Analisi
del Clima Aziendale ad orientamento Multifattoriale
La finalità del presente documento è meramente orientativa e delinea
in termini generali logiche e modalità di intervento di ISI in
merito all'analisi del clima aziendale. Ogni azienda, con un
incontro con gli esperti ISI, potrà focalizzare e mettere a
punto gli elementi necessari per una strategia adeguata. L’esigenza
da cui parte normalmente l’idea del Management Aziendale di
realizzare una indagine di clima è innanzitutto quella di
avere una base di conoscenza diretta delle opinioni, delle
percezioni e delle aspettative dei propri dipendenti, in modo da
poter impostare su tale base le politiche ed i piani di gestione
e sviluppo del personale. L’indagine di
clima può essere anche
un punto di riferimento per trovare
soluzioni adeguate a criticità emergenti.
Più in dettaglio, gli obiettivi del progetto potrebbero
essere:
- Conoscere il clima organizzativo
- Costruire una diagnosi della situazione, cioè
individuare le ragioni possibili che spiegano sia criticità
quanto positività emerse.
- Individuare ed avviare le azioni prioritarie
- Avere a disposizione elementi conoscitivi e
diagnostici sufficienti ad elaborare politiche e piani di
gestione
- Avviare un canale di comunicazione e
conoscenza diretta fra la direzione aziendale e tutto il
personale dell’azienda.
Un progetto di indagine di clima tradizionalmente si snoda
attraverso 4 fasi:
- Lancio ed impostazione: è la fase durante la
quale con gli interlocutori aziendali si condividono finalità e
il percorso del progetto, si definisce l’impostazione
metodologica, si isolano gli aspetti della vita aziendale di cui
si vuole misurare/conoscere la percezione delle persone, si
programmano le fasi del progetto stesso.
- Raccolta dati ed elaborazione: in questa
seconda fase si passa alla erogazione del questionario, si
elaborano statisticamente i dati raccolti, si produce una
rappresentazione grafica
dei risultati, una loro prima
interpretazione e report specifici da restituire ai principali
interlocutori aziendali
- Restituzione al committente: in questa terza
fase si condivide la diagnosi e l’interpretazione dei dati, si
individuano le linee principali di intervento, si individua con
la committenza la modalità di comunicazione dei risultati al
resto dell’azienda, dal middle Management aziendale a tutto il
personale
- Restituzione estensiva: in questa quarta fase
si fornisce a tutto il personale, nelle forme stabilite, una
informazione di ritorno sull’indagine, si cerca di facilitare
una interpretazione condivisa dei risultati, si raccolgono
proposte e suggerimenti relativamente ad iniziative di
miglioramento/cambiamento.
Rispetto alla prima componente di analisi, sono
disponibili due alternative di intervento, che si distinguono per
tempi di realizzo e “livello di risoluzione” ottenibili.
Prima
alternativa
Più tradizionale, si tratta della somministrazione anonima di un
questionario articolato, che viene impostato con l'azienda e che, su
una serie di temi (obiettivi aziendali, identificazione con
l’organizzazione, contenuto del lavoro, organizzazione e sistema
decisionale, capi, relazioni interne, condizioni di lavoro, sistema
premiante, opportunità di sviluppo, valori, risultati (soddisfazione
per), reazione all’indagine), permette di raccogliere le opinioni
dei dipendenti. La fase 1 e la fase 2 sono corpose, da un lato per
la costruzione del questionario, dall’altra per la elaborazione e la
interpretazione della massa di dati. Il risultato è comunque di
risoluzione molto elevata. La tempistica complessiva è di almeno 4
mesi, con circa 10/15 giornate/consulente a cui deve essere aggiunto
il tempo/costo della imputazione dati ed elaborazione statistica.
Possono essere utilizzati strumenti web.
Seconda alternativa (sistema avanzato)
Si tratta di utilizzare
quattro strumenti già predisposti:
Un questionario (82 domande) dotato di una
propria griglia interpretativa che offre indicazioni quantitative
rispetto ai seguenti item: valorizzazione delle persone, chiarezza
degli obiettivi, riconoscimento individuale, comunicazione interna,
responsabilità, clima, coinvolgimento, pianificazione, monitoraggio
delle attività. Lo strumento offre anche indicazioni concrete sugli
interventi da promuovere.
Strumento che analizza le dinamiche interne
alla struttura organizzativa, riguardanti la leadership (qualità,
riconoscimento, motivazione), la relazione, la comunicazione
sotterranea, il rapporto individuo – team – azienda ed altre
dinamiche riguardanti la qualità della fiducia, della motivazione
gruppale, dei legami affettivi sotterranei ed evidenti. Si
utilizzano cinque domande per ogni individuo che deve rispondere
utilizzando tre nomi per grado di preferenza, arrivando in questo
modo ad evidenziare quindici variabili analizzabili. Dall’analisi
dei dati viene elaborato un grafico di facile lettura che esprime in
modo analogico la strutturazione delle relazioni interne, della
leadership ecc. Strumento che non abbisogna di identificativo
personale e quindi può essere somministrato in forma anonima.
Strumento che analizza la struttura di
personalità del singolo individuo differenziando in nove grandi
categorie. Ciò è molto utile
per comprendere meglio la relazione individuo -
ambiente di lavoro e mansione, secondo
un principio che identifica nella strutturazione positiva di tale
relazione una crescita importante delle potenzialità del singolo,
della motivazione primaria e del benessere indi duale e di
conseguenza un importante sviluppo delle potenzialità aziendali.
Si utilizzano nove asserzioni sulle quali fare una singola scelta.
-
Questionario Athanor di Tipologia Psicologica (A.T.P.)
Breve questionario (14 domande) con risposte a
scelta multipla e risposte aperte volte a indagare differenti
aspetti della struttura personologica, utilizzando, in presupposto
clinico una modalità di lettura analogica, e quindi scarsamente
influenzabile razionalmente.
E’ preferibile
somministrare i test con un codice identificativo personale
riconoscibile solo dall’elaboratore dei dati.
Il vantaggio di questa seconda alternativa consiste nella sensibile
contrazione dei tempi sulla prima e seconda fase. Può anche emergere
un’altra esigenza ben più rilevante da un punto di vista
strategico, riguardante l’allestimento di uno sviluppo gestionale
delle risorse umane legato alla direzione del personale. Tale
necessità
potrebbe diventare una buona occasione
per strutturare e contemporaneamente accompagnare la nascita della
nuova funzione.
In sintesi, all’interno di una funzione del personale, tre sono i
principali sistemi da governare, fra loro fortemente interconnessi:
- Un primo che tocca l’area del reperimento di
nuove risorse (ricerca e selezione, inserimento, pianificazione
del personale…)
- Una seconda che tocca il tema dello sviluppo
(formazione in tutte le sue forme, definizione dei sentieri di
carriera, analisi potenziale, presidio del sistema di
valutazione della performance…)
- Una terza che tocca l’area della compensation
(retribuzioni, sistema premiante….)
Tutto questo richiede preliminarmente di poter disporre di uno
strumento, in altri tempi chiamato “mansionario”, che identifichi
per ogni ruolo aree di responsabilità e competenze in gioco. Tale
preziosissimo strumento consente ai tre sistemi sia di funzionare
quanto di interagire fra loro. Dati i tempi e le
circostanze che l’azienda vive, l’utile può anticipare l’ottimale.
Vista l’emergenza della fusione, si porrà probabilmente il problema
di una revisione parziale del disegno organizzativo, di una
riallocazione di personale. In concomitanza con questo passaggio si
potrebbe contemporaneamente progettare ed utilizzare strumenti “ad
hoc” per gestire simile passaggio, focalizzandosi sulla valutazione
del potenziale.
Per fare questo, i passaggi possono essere i seguenti:
- Definire, come già detto, per i ruoli
vacanti, aree di responsabilità e competenze in gioco (quali
sono e quali sono i comportamenti attesi). Per fare questo si
può ricorrere a interviste mirate con i diretti superiori o ai
cosiddetti “best performer” rispetto ad un certo ruolo, oppure
analizzando le caratteristiche dei processi aziendali in gioco
- Identificare le persone
potenzialmente in gioco, e
condividere con loro le scelte in atto da parte dell’azienda
- Sottoporre le persone ad
una sessione di “development center”, con l’obiettivo di
identificare come si collocano rispetto alle competenze chiave
delle posizioni in gioco. Ogni persona esce con un suo piano di
miglioramento personale. Mediamente ogni sessione di development
center dura una giornata, e può essere condotta su un massimo di
6 soggetti. Le persone vengono sottoposte a varie prove, come
role playing sia individuali che di gruppo, test in-basket,
osservazione comparata ecc. In ogni giornata di development
center si alternano 2/3 consulenti. Occorre anche preventivare
il tempo per la stesura dei profili. Dai risultati delle
sessioni di development emergono gli elementi necessari per la
presa di decisione, concordata con i soggetti sulle allocazioni.
Si da corpo alle eventuali iniziative di sviluppo individuale (coaching,
formazione in aula….) concordate precedentemente nel “development
center”.
Critica, in termini di tempo speso è la definizione delle competenze
in gioco. Quanto più accurata sarà la loro costruzione, tanto più
corretto e gestibile sarà il percorso delineato. Come
premesso, il presente documento è solo una “base di discussione” per
un incontro in azienda.
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